[Review sách] Làm Sếp - BH Tan

Nguồn ảnh: Muasachcu.com

"Làm sếp" là một cuốn sách dành cho người lần đầu làm quản lý, lãnh đạo. Sách được viết chi tiết, dễ hiểu, dễ đọc.

Khi đọc cuốn này, tâm trí tôi được mở mang rất nhiều, tôi nghĩ rằng nếu tôi biết đến cuốn sách này sớm hơn thì có lẽ hành trình làm sếp của tôi có lẽ sẽ bớt gian nan một phần. 

Trong cuốn "Làm sếp", tác giả đưa ra những hướng dẫn cụ thể trong quá trình chuyển giao từ vị trí nhân viên lên vai trò sếp, từ việc bạn phải thay đổi nhận thức về trách nhiệm mới của mình, những kỹ năng cần có, đến kinh nghiệm ứng xử với các bên liên quan sau khi được thăng chứng. Đó là những điều thực tế và hữu ích mà tôi thấy ít người chia sẻ. Trong các phần tiếp theo, tác giả lần lượt chỉ dẫn người đọc thực hiện những việc mà một người sếp cần phải làm để có thể dẫn dắt đội nhóm đạt được các kỳ vọng của tổ chức.

Tôi đã tìm kiếm rất nhiều trên internet nhưng vẫn không thể tìm được thông tin về tác giả BH Tan. Tôi thậm chí còn không biết tác giả này là nam hay nữ, làm việc trong lĩnh vực gì, người nước nào, chỉ đoán là người châu Á. Trên internet cũng rất ít review về cuốn sách "Làm sếp", cũng không còn nơi nào bán cuốn sách này. Tuy không phải là một cuốn sách nổi tiếng và tác giả cũng mờ nhạt, nhưng khi đã đọc cuốn "Làm sếp" này, tôi phải công nhận rằng nó rất đáng để đọc. 

Sau đây là những nội dung mà tôi chắt lọc lại từ cuốn sách "Làm sếp" để tôi có thể ghi nhớ tốt hơn, bạn có thể tham khảo.

一一一一一

Phần 1: Thay đổi lớn nhất khi trở thành một nhà quản trị

Khi trở thành quản lý, người ta kỳ vọng bạn tạo ra giá trị lớn hơn cho tổ chức so với khi bạn ở vị trí của một nhân viên độc lập.

Bạn không nên tiếp tục làm những điều bạn đã làm trong vị trí trước đây, kể cả khi bạn thông thạo và giỏi thực hiện chúng.

Khi trở thành sếp, mọi người sẽ có những kỳ vọng khác nhau đối với bạn:

• Cấp dưới: Mong bạn sẽ giải thích rõ về những điều công ty muốn, đồng thời hướng dẫn, khích lệ và phát triển họ.
• Đồng nghiệp ngang cấp: Muốn bạn giao tiếp cởi mở và phối hợp với họ.
• Các sếp: Muốn bạn đáp ứng được những kỳ vọng, thông báo kịp thời cho họ và chủ động quan hệ chặt chẽ với họ.

Chương 1. Hành trình chuyển đổi sang trách nhiệm quản trị bao gồm những chuyển đổi quan trọng trên 4 lĩnh vực

1. Các trách nhiệm chính: Trách nhiệm quản lý một nhóm. Bạn chỉ có thể thành công nếu cấp dưới của bạn thành công. Để giúp mọi người thành công, bạn cần phải huấn luyện và phát triển họ.

2. Các kỹ năng chính:

• Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng cứng): phân tích dữ liệu, đánh giá dự án, khắc phục sự cố, chuẩn bị báo cáo tài chính,...
• Kỹ năng cứng khác: Lập kế hoạch ngân sách, viết báo cáo.
• Kỹ năng mềm: Ủy quyền, gây ảnh hưởng, giao tiếp, khích lệ nhân viên.

3. Quản lý các bên có quyền lợi liên quan chủ chốt.

4. Tạo thêm giá trị tương ứng với cấp độ vị trí của bạn:

• Đạt chỉ tiêu kết quả thông qua nhóm của mình.
• Hướng dẫn và phát triển nhân viên của mình hoạt động hiệu quả hơn.
• Giúp nhân viên làm việc thành thạo thông qua các quy trình, hệ thống và giao tiếp phù hợp.

Chương 2. Các chỉ số giúp bạn định hướng hành trình lãnh đạo

2.1. Quản lý bản thân

• Bạn nhận thức được thế mạnh và các lĩnh vực đang phát triển của bạn.
• Bạn đang tiến bộ trong việc phát triển bản thân.

2.2. Quản lý thành viên của nhóm

• Bạn và từng thành viên trong nhóm tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
• Thông qua việc huấn luyện và phản hồi, bạn đã làm tăng hiệu quả làm việc của từng thành viên trong nhóm.

2.3. Quản lý nhóm

• Nhân tài muốn tham gia vào nhóm.
• Nhóm của bạn đạt/vượt chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở bền vững.

2.4. Quản lý các mối quan hệ chủ chốt

• Bạn có khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần có quyền hạn chính thức.
• Bạn đóng góp cho lợi ích cao hơn của tổ chức.

2.5. Trở thành một nhà lãnh đạo hoàn thiện hơn

• Bạn lãnh đạo theo cách chủ tâm tạo ra cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
• Bạn đóng góp cho cộng đồng của bạn.

Chương 3. Biết rõ bản thân mình

Biết rõ bản thân mình nghĩa là bạn có khả năng tự nhận thức. Để nhận thức về bản thân, bạn cần tự đánh giá mình một cách trung thực. Ngoài tự vấn, bạn có thể hỏi một vài đồng nghiệp ngang cấp: “Tôi nên làm gì để công việc của mình hiệu quả hơn?”. Khi họ trả lời, bạn hãy nghe kỹ và nghe hết, đừng ngắt lời, đừng bào chữa, ngay cả khi bạn không đồng ý với những điều họ nói.

Bạn cũng cần phải hiểu rõ các giá trị cốt lõi của chính mình. Giá trị cốt lõi là những khía cạnh trong cuộc sống mà bạn xem là quan trọng nhất. Đó là động lực chính và hình thành một phần đặc điểm nhận dạng của bạn. Bạn sẽ hạnh phúc và bình an khi được làm những việc nhất quán với các giá trị của bạn. Bạn sẽ căng thẳng khi phải hành động trái ngược với các giá trị của mình.

Tóm tắt phần 1 bằng mindmap:

Phần 2: Tự quản lý bản thân

Chương 4. Bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo như thế nào?

Trong quản trị và lãnh đạo, có hai kiểu:

• Định hướng kết quả: tập trung vào mục tiêu, chỉ số và hiệu suất, ưu tiên thành tích cuối cùng.
• Định hướng con người: chú trọng động lực, cảm xúc và sự phát triển của nhân viên, ưu tiên gắn kết và lâu dài.

Hầu hết các nhà lãnh đạo phải lựa chọn giữa định hướng kết quả & định hướng con người. Họ cho rằng chỉ có thể chọn một trong hai, nếu làm việc theo định hướng kết quả thì không thể định hướng con người. Còn nếu theo định hướng con người thì chỉ tạo ra kết quả trung bình. 

Tuy nhiên, các nhà quản lý ngày nay được kỳ vọng sẽ mang lại các kết quả kinh doanh vượt trội bằng cách khích lệ nhân viên thể hiện những điều tốt nhất của mình.

Chương 5. EQ

Người có EQ cao là người biết quan tâm đến cảm xúc của bản thân, có khả năng cảm nhận được cảm xúc của những người xung quanh mình. Đứng trước một tình huống, họ không hành động theo bản năng, thay vào đó có thể chọn cách phản ứng phù hợp hơn. Nhà lãnh đạo có EQ cao có thể nâng cao trạng thái cảm xúc của mình và truyền năng lượng tích cực cho người khác.

Chương 6. Tự phát triển mình

Học, quên và học lại

Những người có sự nghiệp thăng tiến là người nhạy bén trong học hỏi. Khi bạn thay đổi vị trí và vai trò, bạn cũng cần thay đổi những gì bạn đã biết. Bạn phải liên tục học hỏi, tái khám phá bản thân thông qua việc “học, quên và học lại”.

Ví dụ:

• Trước đây bạn là một nhân viên bán hàng xuất sắc nên được thăng chức lên làm quản lý bán hàng. Khi làm quản lý, bạn không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng bán hàng xuất sắc của mình nữa, mà giờ đây phải học thêm kỹ năng hoạch định, lên chiến lược, lập ngân sách và quản trị đội ngũ bán hàng. Tất nhiên, không phải là bạn phải quên đi những kỹ năng đã tạo nên thành công của mình, mà là dùng nó làm đòn bẩy theo những cách khác.
• Bạn có thể huấn luyện cho những nhân viên bán hàng của mình về nghệ thuật thuyết phục, hoàn tất hợp đồng và xây dựng mối quan hệ.
• Một cách khác để không bị thui chột kỹ năng là thỉnh thoảng hỗ trợ cho nhân viên khi họ cần phải tương tác với khách hàng giỏi thương lượng, hoặc những khách hàng có khả năng ra quyết định gây ảnh hưởng lớn.

Sau đây là mô hình 4 bước hướng dẫn cho bạn cách tự phát triển mình. Ví dụ tự phát triển khả năng lắng nghe.

Bước 1: Hành động. Khi bạn tương tác với đồng nghiệp, hãy chú ý áp dụng các hành động như: Thể hiện sự kiên nhẫn và chăm chú khi người khác nói. Kiềm chế không ngắt lời người khác. Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến những ý kiến của người khác.

Bước 2: Quan sát. Hãy xem những người khác phản ứng thế nào với các hành động của bạn.

Bước 3: Suy ngẫm. Khi bạn có thời gian yên tĩnh, hãy tự hỏi mình: Sao họ lại phản ứng với mình như vậy? Mình đã làm gì tốt? Mình cần phải điều chỉnh cái gì?

Bước 4: Điều chỉnh. Cải thiện những điều tìm thấy ở bước 3 và trở lại bước 1.

Chương 7. Quản lý thời gian

Các nhà quản lý thường có một dòng chảy công việc bất tận khiến họ phải kéo dài thời gian làm việc, ở lại làm việc muộn hoặc đem việc về nhà làm.

Chìa khóa để quản lý thời gian là hoạch định công việc theo 3 bước:

• Lập danh sách việc phải làm.
• Xác định mức độ ưu tiên.
• Thực hiện theo danh sách.

Cách để xác định mức độ ưu tiên là sử dụng ma trận mức độ quan trọng và cấp bách từ cuốn sách “7 thói quen hiệu quả” của Stephen Covey.

Các nhà quản lý phải chủ tâm ưu tiên cho các hoạt động liên quan đến tương lai và mang tính chủ động, nên được dành phần lớn thời gian làm việc trong ngày.

Hãy dành ra vài phút cuối ngày làm việc để suy ngẫm. Hôm nay bạn đã làm những gì? Có điều gì lẽ ra không nên làm không?

Quan trọng là hãy kết nối với gia đình, dành thời gian cho riêng mình. Tập thể dục, thư giãn và ngủ đủ để ngày hôm sau làm việc tốt hơn.

Tóm tắt phần 2 bằng mindmap:

Phần 3: Quản lý các thành viên của nhóm

Chương 8. Mối quan hệ của bạn với cấp dưới.

Là một nhà quản lý, nhân viên cấp dưới hết sức quan trọng đối với thành công của bạn.

Khi bắt đầu làm sếp, bạn nên gặp từng thành viên của nhóm để hiểu rõ hơn và thảo luận xem sẽ làm việc với nhau như thế nào cho tốt nhất, có thể mời họ đi ăn trưa hoặc uống cafe. Trong buổi gặp đó, bạn có thể làm những điều sau:

• Nói điều gì đó về bản thân.
• Đề nghị đối phương kể một chuyện vui gì đó về họ.
• Nói vài điều về giá trị cá nhân của mình và công việc.
• Đề nghị đối phương chia sẻ về những điều quan trọng đối với họ.
• Thảo luận chung chung về các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên của phòng ban.
• Khi đã hiểu về nhau, một sự tin cậy lẫn nhau sẽ dần dần xuất hiện.
• Tạo môi trường an toàn để trao đổi ý tưởng

Lắng nghe là một năng lực lãnh đạo rất quan trọng. Khi lắng nghe, bạn cho người khác thấy bạn tôn trọng và quan tâm đến những điều họ nói. Họ sẽ tiếp tục gặp và nói với bạn những điều họ nghĩ. Bên cạnh đó, bạn sẽ khám phá được nhiều điều về nhân viên của mình - thế giới quan, các giá trị, động cơ, điểm mạnh và điểm yếu của họ.

Sau mỗi cuộc đối thoại, hãy viết một vài dòng ghi chú ngắn gọn để có thể tham khảo về sau. Nó cũng là lời nhắc nhở về những điều bạn hứa và những điều mà người khác đồng ý làm.

Làm sao để xây dựng lòng tin.

Người ta bắt đầu tin tưởng ai đó nếu họ thấy đối phương thể hiện những đặc tính sau:

• Năng lực: Kiến thức, kỹ năng và óc phán đoán.
• Chí khí: Chính trực, trung thực.
• Chân thực.
• Nhất quán: thực hiện những gì đã cam kết.

Chương 9. Ủy quyền

Làm quản lý không phải tự mình làm tất cả mọi việc, chúng ta cần phải biết cách ủy quyền hiệu quả.

Các vấn đề thường gặp của việc ủy quyền:

• Nhiệm vụ được ủy quyền không được hoàn thành hoặc không như ý.
• Nhà quản lý không sẵn lòng ủy quyền bởi vì họ nghĩ nhân viên không đủ năng lực.
• Nhà quản lý ủy quyền thực hiện nhiệm vụ, sau đó lại can thiệp vào hoặc giám sát quá chi ly.
• Nhà quản lý lo sợ việc ủy quyền sẽ làm họ mất quyền kiểm soát hoặc quyền lực.
• Nhân viên cấp dưới không sẵn lòng nhận trách nhiệm bởi vì họ thiếu tự tin và năng lực.
• Cấp dưới thiếu tin tưởng cấp trên, nghi ngờ cách thức làm việc và ý đồ của người giám sát (Ví dụ: Các nhà quản lý bỏ mặc nhân viên sau khi ủy quyền và chỉ quay lại để nhận thành quả khi công việc đã được hoàn thành).

Hai nguyên tắc khi ủy quyền:

• Ủy quyền nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
• Phải đưa ra chỉ dẫn cho nhân viên.

Làm thế nào để chỉ dẫn khi ủy quyền?

Bạn phải xác định được giai đoạn phát triển của nhân viên trước khi ủy quyền. Giai đoạn phát triển của một người phụ thuộc vào sự kết hợp của hai nhân tố: Kỹ năng và Sự quyết tâm.

Ma trận Kỹ năng/ Quyết tâm

Nguồn ảnh: https://springo.vn/huong-dan-day-du-ve-ma-tran-skill-will-matrix

Giai đoạn phát triển 1: Kỹ năng thấp / Quyết tâm thấp

Khi nhân viên không có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc, họ sẽ thiếu tự tin. Lúc này, bạn cần thẳng thắn và trực tiếp. Hãy dành thời gian chia sẻ với cô ấy về những yêu cầu của công việc. Mời cô ấy chia sẻ những lo lắng và đảm bảo với cô ấy rằng bạn sẽ hỗ trợ cô ấy hoàn thành công việc. Hãy theo dõi thật chặt chẽ và phản hồi cho cô ấy biết cô ấy đang thực hiện công việc ra sao. Bạn sẽ thấy cô ấy tiến bộ và tự tin hơn. Tiếp theo, giao cho cô ấy một nhiệm vụ tương tự và bớt giám sát.

Một số người ở giai đoạn này có thể không phù hợp với vai trò của mình. Bạn có thể phải cho nghỉ việc.

Giai đoạn phát triển 2: Kỹ năng thấp / Quyết tâm cao

Tuy thiếu kiến thức và trình độ chuyên môn nhưng nhân viên rất háo hức và sẵn sàng học hỏi. Đối với nhân viên như này, bạn cần hướng dẫn, cung cấp kiến thức, khuyến khích đặt câu hỏi, mời cô ấy đưa ra đề xuất và cho phép cô ấy phạm một vài sai lầm nhỏ không ảnh hưởng đến sự an toàn của công việc.

Giai đoạn phát triển 3: Kỹ năng cao / Quyết tâm thấp

Tuy nhân viên có kiến thức và năng lực đáng kể nhưng không muốn nhận nhiệm vụ. Có khả năng là nhân viên đã nhận thấy rằng với kinh nghiệm của mình, sếp sẽ kỳ vọng cao hơn và tiếp tục kỳ vọng thêm nữa. Hoặc họ đã phải trải qua một thất bại trong công việc và vẫn còn đau đớn về chuyện đó. Trong cả hai trường hợp, cô ấy sẽ bắt đầu nghi ngờ bản thân. Lúc này, bạn cần hỗ trợ cô ấy, tức là khích lệ và cho cô ấy những sự nâng đỡ cô ấy cần (không phải về kiến thức nữa).

Giai đoạn phát triển 4: Kỹ năng cao / Quyết tâm cao

Thời gian trôi qua, nhân viên không chỉ có năng lực, mà còn có sự tự tin và được mọi người nể trọng. Bạn mong muốn cô ấy đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn. Ở giai đoạn này, nhân viên cần những dự án nhiều thách thức hơn. Bạn hãy giao cho cô ấy những nhiệm vụ khiến cô ấy phải cố gắng nhiều hơn mới có thể hoàn thành. Hãy trao quyền, cho cô ấy cơ hội tự làm việc và chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Cách để ủy quyền hiệu quả:

• Biết rõ từng nhân viên cấp dưới của mình: Kinh nghiệm, chuyên môn, giai đoạn phát triển cá nhân.
• Xác định một nhiệm vụ phù hợp với giai đoạn phát triển cá nhân của nhân viên.
• Nói chuyện với nhân viên cấp dưới. Thảo luận về các yêu cầu của nhiệm vụ và đảm bảo có sự gắn kết về kỳ vọng của cả hai bên.
• Nhấn mạnh đặc điểm tiến triển của nhiệm vụ.
• Thảo luận về việc bạn sẽ hỗ trợ cô ấy như thế nào. Cách đánh giá tiến độ.
• Phỏng vấn mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ. Rút ra các bài học. Tán dương và ăn mừng thành công của nhân viên.
• Đừng vác “con khỉ” của nhân viên cấp dưới

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên. Mỗi khi gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ. Hãy thận trọng với điều này. Bạn hãy học cách nhận biết khi nào một ai đó muốn chuyển “con khỉ” của họ sang cho bạn. Đừng nói theo bản năng: “Được rồi, hãy để tôi xem xét vấn đề và sẽ nói chuyện lại với anh”. Thay vào đó, hãy nói: “Chúng ta cùng tìm hiểu xem anh có thể tự làm được gì để xử lý thách thức này nhé”

Chương 10. Huấn luyện nhân viên

Lý do bạn cần huấn luyện nhân viên:

• Huấn luyện nhân viên là trách nhiệm của các nhà quản lý. Bằng việc truyền đạt lại những gì mình biết, chúng ta đã góp phần tạo nên một nơi làm việc và một xã hội tốt hơn.
• Huấn luyện làm tăng năng lực của nhân viên. Khi họ thành công, bạn cũng thành công.
• Khi bạn phát triển được nhân viên, bạn sẽ có sức hút với nhân tài.
• Huấn luyện nhân viên giúp bạn có thời gian để tập trung vào những hoạt động tạo giá trị cao hơn mà các nhà quản lý cần làm.
• Mục đích của huấn luyện là giúp cho người khác có khả năng tự tìm giải pháp cho mình.

Huấn luyện thông qua MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN gồm 4 bước:

Bước 1: Mục tiêu

Thảo luận và thống nhất với người được huấn luyện về chủ đề và mục tiêu của buổi thảo luận.

Ví dụ: Nhân viên có thói quen trễ deadline báo cáo. Mục tiêu của bạn là anh ta nhận ra và có những hành động cần thiết để nộp báo cáo đúng hạn.

Bước 2: Thực tế

Hỏi người được huấn luyện xem tình hình thực tế hiện tại là như thế nào.

Ví dụ: Anh ta biết rằng báo cáo thường bị nộp muộn một tiếng đồng hồ. Anh ta biết rõ rằng hạn chót là 3h chiều ngày thứ Sáu.

Bước 3: Các lựa chọn

Có một khoảng cách giữa Mục tiêu và Thực tế. Vậy chúng ta có những lựa chọn nào để xóa bỏ khoảng cách đó?

Ví dụ: Người được huấn luyện được khích lệ đưa ra lựa chọn của mình. Một trong số các đề xuất của anh ta là: (1) Bắt đầu viết báo cáo từ ngày hôm trước chứ không đợi đến sáng thứ Sáu. (2) (3)...

Bước 4: Tiến hành

Chọn ra giải pháp có vẻ thực tế nhất và bắt đầu tiến hành.

Cuối bước 4, cần phải có được một cam kết hành động từ phía người được huấn luyện. Một buổi huấn luyện chỉ có ý nghĩa khi tìm ra được một kế hoạch hành động. Trong những ngày sau đó, người được huấn luyện sẽ biến kế hoạch hành động đó thành hiện thực.

Chương 11. Các kỹ năng cần có để huấn luyện

• Xây dựng lòng tin và mối quan hệ: Trước khi cố gắng huấn luyện nhân viên, bạn cần phải xây dựng được một sự tin cậy và thoải mái với người đó. Nếu không, buổi nói chuyện sẽ mang tính giả tạo và hời hợt.
• Lắng nghe
• Đặt câu hỏi: Bằng cách đặt câu hỏi, bạn kêu gọi người kia khám phá những khả năng xử lý những thách thức mà họ đang đối mặt. Hãy hỏi nhân viên những câu hỏi mở như What, Why, When, How, Who.
• Phản hồi: Trong quá trình huấn luyện, thỉnh thoảng bạn cần đưa ra những phản hồi cho nhân viên.
• Im lặng: Trong buổi nói chuyện, đôi khi cũng cần một khoảng lặng để cả hai suy nghĩ và hình thành quan điểm.
• Ghi nhận/Khen ngợi: Ghi nhận mỗi khi nhân viên làm được việc gì đó tốt hoặc với tất cả khả năng của mình.

Khi bắt đầu huấn luyện, hãy chọn một người muốn được huấn luyện, có khả năng tiếp thu và sẵn sàng để được bạn huấn luyện.

Không phải ai bạn cũng có thể huấn luyện được. Một vài người cho rằng như vậy là lãng phí thời gian, họ thích ai đó nói thẳng cho họ biết họ phải làm gì. Hãy nhận biết những người này và đừng cố gắng huấn luyện họ. Hãy dùng thời gian cho những việc khác.

Chương 12. Phản hồi

Phản hồi là một công cụ quan trọng của các nhà quản lý để làm tăng hiệu quả hoạt động và thúc đẩy việc học tập trong nhóm. Nhân viên cũng muốn sếp cung cấp cho họ những ý kiến phản hồi thẳng thắn, khách quan và sâu sắc về việc làm thế nào để cải thiện tình hình và tiến bộ.

Một mô hình phản hồi hiệu quả gồm 5 bước:

• Bước 1: Chọn lối tư duy cởi mở và kiềm chế những nhận định thoáng qua.
• Bước 2: Hãy xem phản hồi là một món quà.
• Bước 3: Hãy phản hồi một cách cụ thể và tập trung vào hành vi. Trước khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn hãy tự hỏi mình có bằng chứng cụ thể nào để hỗ trợ cho ý kiến bạn đưa ra không. Nếu không, cuộc nói chuyện của bạn sẽ non nớt, phù phiếm, phản hồi dựa trên tin đồn.

Một mô hình phản hồi gồm ba yếu tố cấu thành:

+ Tình huống: Môi trường/sự kiện bao gồm bối cảnh xảy ra hành vi. Ví dụ: “Trong suốt các cuộc họp của nhóm, đặc biệt trong 4 tháng qua…”

+ Hành vi: Mô tả hành vi bạn quan sát thấy. Ví dụ: “Tôi nhận thấy cô không thể chia sẻ quan điểm với chúng tôi”

+ Ảnh hưởng: Nói cho người đó biết hành vi của họ ảnh hưởng đến cả nhóm như thế nào. Ví dụ: “Tôi có cảm giác rằng có lẽ những cuộc họp này không hữu ích với cô như tôi đã hy vọng”.

Chỉ nên đặc biệt tập trung vào hành vi, không nói gì đến cá tính hay quan điểm của người đó. Bạn cũng nên né tránh nhận xét hay đánh giá cá nhân về người đó, chẳng hạn như “Rõ ràng cô chẳng hề quan tâm gì đến cuộc họp”. Nếu bạn làm vậy, người nghe sẽ trở nên phòng thủ và buổi nói chuyện sẽ bị phá hỏng.

• Bước 4: Kiểm tra phản ứng. Đôi khi bạn nên dừng lại một chút để đối phương nắm bắt và tiếp nhận phản hồi của bạn. Sau đó hỏi một số câu để tìm hiểu phản ứng của họ.

Ví dụ: “Cho đến giờ, cô thấy việc tham gia vào các cuộc họp của nhóm có giúp ích gì cho cô không?”.

• Bước 5: Tiếp tục. Bạn hãy khuyến khích các hành động để giúp cho nhân viên của bạn tiến bộ. Bạn có thể chia sẻ thông cảm với cô ấy về việc cảm thấy không thoải mái phát biểu khi là một người mới vào công ty. Bạn hãy đảm bảo với cô ấy rằng quan điểm của người mới có thể mang lại những góc nhìn khác biệt và mới mẻ…

Những phản hồi hữu ích cần phải được đưa ra kịp thời. Đừng chần chừ khi khen ngợi một ai đó hay giúp anh ta có những cải thiện cần thiết. Hãy làm điều đó khi tình huống vừa mới xảy ra.

Có những tình huống mà nhân viên làm ngơ trước những phản hồi của bạn và không thực hiện hành động gì để cải thiện. Bạn sẽ thấy kiểu hành vi này ở những nhân viên cứng đầu. Hãy giữ sự điềm tĩnh và có những buổi nói chuyện.

Trong trường hợp nhân viên làm việc rất tốt nhưng hay lăng mạ người khác và ăn nói thô tục. Khi đó, bạn cần phải thể hiện quyền lực cứng. Hãy nói chuyện với sếp của bạn và xin tư vấn từ HR. Sau đó hãy nói cho anh ta những thông điệp thật cứng rắn (kết thúc hợp đồng lao động). Các nhà quản lý hiệu quả không né tránh việc thực hiện những thông điệp không ai thích nhưng lại cần thiết vì lợi ích của tổ chức.

Chương 13. Yêu cầu phản hồi

Lý do các nhà quản lý cần nhận phản hồi:

• Quản lý cần thể hiện tấm gương luôn sẵn sàng nhận phản hồi từ người khác.
• Phản hồi sẽ giúp các nhà quản lý hiểu thêm về những vấn đề mà chính mình không nhìn thấy.
• Nếu xây dựng được thói quen luôn luôn cởi mở tiếp nhận phản hồi và dùng chúng làm đòn bẩy để cải thiện bản thân, các nhà quản lý sẽ tạo ra được văn hóa học tập.

Cách để quản lý nhận được phản hồi từ nhân viên cấp dưới:

Phần lớn nhân viên rất sợ phải chỉ trích các sếp của mình vì họ sợ tự hủy hoại sự nghiệp của mình. Vì vậy, đừng yêu cầu nhân viên cấp dưới phải nói với bạn là bạn đã làm việc gì kém cỏi. Thay vào đó, bạn hãy yêu cầu họ giúp đỡ bạn để làm việc tốt hơn trong tương lai.

Bạn có thể hỏi: “Có việc gì lẽ ra tôi nên làm khác đi để lần tới đạt kết quả tốt hơn nữa không nhỉ?”

Nếu muốn nhận được nhận xét thẳng thắn, hãy hỏi: “Hãy cho tôi biết một hoặc hai điều có thể giúp tôi trở nên hiệu quả hơn”.

Tóm tắt phần 3 bằng mindmap:

Phần 4: Quản lý nhóm

Chương 14. Trở thành một người lãnh đạo nhóm

Nhóm là gì?

Một nhóm (team):

• Bao gồm một số ít nhân viên với một mục đích chung và những kỹ năng bổ sung cho nhau.
• Thống nhất một phương pháp chung.
• Chịu trách nhiệm lẫn nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung.
• Phụ thuộc lẫn nhau.

Một nhóm có thể làm nên nhiều việc hơn và nhanh hơn so với một người làm việc độc lập. Trong môi trường nhóm, trình độ chuyên môn tập thể và sự phong phú, đa dạng về quan điểm tạo ra một lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, lập nhóm không phải là giải pháp để giải quyết tất cả mọi vấn đề. Sẽ có những tình huống mà cá nhân làm việc độc lập sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn.

Các năng lực cần có để lãnh đạo nhóm:

• Năng lực phối hợp nhóm làm việc với nhau. Mỗi thành viên vừa có các trách nhiệm riêng của mình, vừa có trách nhiệm với nhóm. Khi nhóm phối hợp làm việc với nhau, mới có thể đạt được các tầm nhìn chung của nhóm.
• Năng lực hỗ trợ, huấn luyện và hướng dẫn cho các thành viên, tạo ra môi trường phù hợp để làm việc và phát triển.
• Nhận thức được rằng bản thân không biết hết tất cả mọi giải pháp, đôi khi cần để cho các thành viên trong nhóm bước lên để cùng lãnh đạo.
• Sẵn sàng chia sẻ việc ra quyết định và điều hành với các thành viên khác. Để làm được điều này, bạn cần phải dám chịu rủi ro và đưa ra những phán quyết đúng đắn.
• Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, các thành viên hoàn toàn ràng buộc lẫn nhau về mặt cảm xúc.

Chương 15. Hình thành và phát triển nhóm

8 điều kiện để có một nhóm thành công:

• Có một người lãnh đạo nhóm hiệu quả:

Trưởng nhóm vừa là người lãnh đạo, quản lý, vừa là người huấn luyện, hỗ trợ và cổ vũ. 

• Tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn
• Các thành viên cam kết với tầm nhìn đó
• Thành viên gắn kết với nhau
• Có các năng lực bổ sung cho nhau
• Mọi người đều đóng góp và đều được hưởng lợi
• Môi trường tin cậy, tự hào và được khích lệ
• Đào tạo và phát triển

Năm giai đoạn phát triển nhóm:

Giai đoạn 1: Định hướng

Khi tham gia vào nhóm lần đầu tiên, mọi người thường háo hức và kỳ vọng, đồng thời có cảm giác băn khoăn và không chắc chắn.

Mọi người thường sẽ hành xử theo những cách thức sau:

• Lịch sự, cẩn trọng, tò mò.
• Một số người nói nhiều hơn những người khác.
• Đánh giá lãnh đạo nhóm
• Muốn biết vị trí của mình trong nhóm.
• Mong rằng lãnh đạo nhóm sẽ đưa ra những giải quyết và chỉ dẫn rõ ràng.

→ Cho dù tinh thần của nhóm đang rất cao, nhưng hiệu quả của nhóm ở giai đoạn này thấp.

👉 Vai trò của nhà quản lý ở giai đoạn này:

• Đưa ra chỉ dẫn và giải thích rõ ràng.
• Giành được lòng tin của mọi người.
• Xác định mục đích và mục tiêu chung.
• Thảo luận và xác định thành phần của nhóm để đảm bảo có đủ các năng lực bổ sung nhau.
• Thảo luận một lộ trình để đạt được các mục tiêu.
• Xây dựng lòng tin bằng cách giới thiệu bản thân và đề nghị những người khác làm tương tự. Tạo ra môi trường hòa đồng để mnn có thể tìm thấy một chỗ đứng trong nhóm.
• Mời các thành viên xác định và thống nhất các quy tắc cơ bản.
• Cùng nhau xác định vai trò, trách nhiệm của thành viên trong nhóm, kể cả trưởng nhóm.

Giai đoạn 2: Không hài lòng

Các khó khăn bắt đầu lộ diện:

• Một số thành viên nhận thấy rằng không phải tất cả mọi người trong nhóm đều gắn kết vì các mục tiêu chung.
• Trong nhóm bắt đầu hình thành ra các nhóm nhỏ.
• Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện.
• Xuất hiện chênh lệch giữa kỳ vọng ban đầu và thực tế, thành viên cảm thấy thất vọng về mối quan hệ của họ với trưởng nhóm.

→ Tinh thần và hiệu quả làm việc của nhóm giảm xuống.

👉 Vai trò của nhà quản lý ở giai đoạn này:

• Đồng cảm. Hiểu rằng các thành viên của nhóm có thể đang cảm thấy hơi vỡ mộng.
• Khẳng định lại các mục tiêu và mục đích chung. Giải thích rõ các định hướng và chỉ dẫn để tiếp tục giành được sự tin tưởng của các thành viên.
• Yêu cầu bổ sung thông tin về các vấn đề phát sinh, các thành viên chia sẻ suy nghĩ và cùng nhau tìm cách giải quyết.
• Lắng nghe và tạo điều kiện để các thành viên phát biểu các quan điểm khác nhau.
• Cung cấp các khóa đào tạo và đầu tư vào các hoạt động xây dựng nhóm.
• Đầu tư vào các hoạt động xây dựng nhóm (team-building) để tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau nhiều hơn.
• Giải quyết một cách khách quan và kiên quyết các trường hợp không tuân thủ các quy tắc của nhóm.

Giai đoạn 3: Thống nhất

Thành viên bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc với nhau, tin tưởng nhau hơn. Các quy trình cơ bản đã được xây dựng để sử dụng. 

👉 Vai trò của nhà quản lý ở giai đoạn này: 

• Phải tạo ra được các ràng buộc xã hội và tình cảm bạn bè để nhóm gắn kết và hiệu quả. 
• Tạo môi trường an toàn để các thành viên đưa ra các phản hồi có tính xây dựng cho nhau. 
• Tiếp tục xác định và giải quyết các mâu thuẫn giữa các cá nhân.
• Mời các thành viên chia sẻ công việc lãnh đạo nhóm.
• Mời các thành viên nhận những trách nhiệm lớn hơn trong việc xác định và xử lý các trở ngại.
• Khen ngợi các thành công.
• Đào tạo và phát triển.

Giai đoạn 4: Hoạt động  

Đến giai đoạn này, nhóm đã trưởng thành. Hiệu quả hoạt động và tinh thần nhóm lên cao. Các thành viên giao tiếp cởi mở với nhau và giúp đỡ nhau đạt tiêu chuẩn cao. 

👉 Vai trò của nhà quản lý ở giai đoạn này:

• Trao quyền và khuyến khích chia sẻ lãnh đạo để cả nhóm có thể đạt được tiềm năng cao hơn.
• Đặt ra những thách thức mới và những tiêu chuẩn cao hơn.
• Tập trung phát triển các thành viên để họ đảm nhận được những trách nhiệm cao hơn.

Giai đoạn 5: Kết thúc

Đến một thời điểm nào đó, nhóm sẽ kết thúc. Ở giai đoạn này, có thể tổ chức ăn mừng thành công và tự nạp lại năng lượng để của bạn cho những thách thức sắp tới.

Chương 16. Quản lý các động lực nhóm

Động lực nhóm là các yếu tố tác động lên cách hành xử, phản ứng và làm việc của các thành viên trong nhóm. Trong chương này sẽ thảo luận về các phong cách hành xử cá nhân và các vai trò của nhóm.

Các phong cách hành xử cá nhân

Mỗi người có một phong cách hành xử, giao tiếp và làm việc riêng. Dù trong những tình huống giống nhau, những người có phong cách khác nhau vẫn xử lý theo những cách khác nhau.

Sự khác biệt này sẽ làm cho nhóm phong phú, đa dạng về quan điểm và cách tiếp cận, tuy nhiên cũng có thể dẫn đến mâu thuẫn và va chạm.

Để làm việc với nhau hiệu quả, các thành viên cần hiểu rõ những phong cách tương tác của nhau để có thể nhìn nhận các khác biệt dưới góc độ mang tính xây dựng hơn.

Có rất nhiều mô hình giải thích những phong cách hành vi khác nhau, chẳng hạn như MBTI và DISC.

Tóm tắt phần 4 bằng mindmap:

Phần 5: Quản lý các mối quan hệ quan trọng

Chương 17. Sức mạnh của sự gắn kết

3 động cơ thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên

1. Lãnh đạo tổ chức

Động cơ này bao gồm:

• Hình ảnh mà các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện trong nội bộ công ty và bên ngoài. 
• Công ty có được sự tôn trọng cao của cộng đồng địa phương và quốc tế.
• Các nhà lãnh đạo chân thành quan tâm đến sức khỏe của nhân viên. 
• Các nhà lãnh đạo tiêu biểu cho những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

2. Môi trường làm việc

• Các phòng bạn phối hợp tốt với nhau.
• Đồng nghiệp có cam kết, có năng lực.
• Văn hóa công ty khuyến khích chia sẻ cởi mở và cải tiến.
• Mỗi ngày, bạn muốn đi làm.
• Lương cạnh tranh.
• Cân bằng giữa công việc & cuộc sống.

3. Quan tâm đến từng nhân viên

• Công việc có ý nghĩa và thách thức.
• Bạn được làm những việc mà bạn giỏi.
• Bạn có những phương tiện cần thiết để làm việc.
• Bạn tiến bộ qua từng năm.
• Quan hệ của bạn với sếp như thế nào?

Cách tạo động lực cho nhân viên

Gồm 5 bước

1. Biết họ - Biết mình

Nhân viên luôn cẩn trọng để không bị coi là nịnh bợ sếp, do vậy họ sẽ luôn giữ khoảng cách. Hãy chân thành dành thời gian với từng nhân viên để tìm hiểu họ và để họ hiểu mình. Là sếp, bạn hãy là người khơi dậy các cuộc đối thoại trực tiếp với nhân viên, thỉnh thoảng mời nhân viên đi ăn trưa.

2. Tìm hiểu các "phím nóng" của nhân viên

Mỗi người có những động cơ khác nhau. Ví dụ: được làm việc trong nhóm có các thành viên hợp nhau, có cơ hội học kỹ năng mới, có cơ hội được tiếp xúc với đội ngũ lãnh đạo cấp cao, thăng tiến, tăng lương, đi công tác nước ngoài, sự cân bằng trong công việc & cuộc sống...

3. Phân chia công việc phù hợp

Nếu biết rõ phong cách của nhân viên, bạn có thể giao cho họ nhiều nhiệm vụ này hơn và ít nhiệm vụ khác hơn.

4. Huấn luyện và phát triển nhân viên 

Bạn nên thảo luận với nhân viên về khao khát và mục tiêu sự nghiệp của họ. Giúp họ xác định lộ trình tự phát triển bản thân để đạt được các mục tiêu đó.

Bạn cũng cần phải huấn luyện nhân viên và hỗ trợ họ phát triển. 

5. Khen thưởng và công nhận

Mọi người rất coi trọng việc sếp ghi nhận thành quả làm việc của họ. Khi đánh giá kết quả làm việc cuối năm, tiền thưởng phải công bằng và xứng với thành tích của nhân viên.

Chương 19. Quản lý mâu thuẫn

Mọi người có nhu cầu, quan điểm, mục tiêu, lợi ích, nguyên tắc và cảm xúc khác nhau, điều này có thể dẫn đến mâu thuẫn. Là nhà quản lý, bạn phải học cách xử lý mâu thuẫn. Ngoài xử lý mâu thuẫn giữa các nhân viên cấp dưới, bạn cũng có thể đối mặt với tình huống chính bạn có mâu thuẫn với nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp ngang cấp, sếp hay các bên khác. Có khả năng quản lý mâu thuẫn là một phương tiện giúp cho nhóm của bạn làm việc hiệu quả hơn. Cũng là điều kiện tiên quyết để bạn gây ảnh hưởng hiệu quả lên người khác và giành được sự ủng hộ của họ. 

Các bước giải quyết mâu thuẫn:

Bước 1: Điềm tĩnh 

Bạn phải bình tĩnh và tự chủ, kiểm soát được bản thân.

Bước 2: Cố gắng hiểu

Hãy tự đặt mình vào vị trí của người kia và tìm hiểu xem vì sao người đó lại làm vậy. 

Bước 3: Khám phá các lựa chọn

Khi đối phương nhận thấy rằng bạn rất chân thành và cởi mở, họ sẽ bớt bực bội và bắt đầu trở nên hòa nhã hơn. Bạn nên chia sẻ những đề xuất của bạn với họ, đồng thời kêu gọi đối phương cùng tham gia giải quyết vấn đề.

Bước 4: Thống nhất và cam kết về các bước sắp tới.

*Lưu ý: Nếu bất đồng xảy ra giữa hai người biết nhau và tin cậy lẫn nhau thì sẽ dễ giải quyết hơn. Vì thế, đừng chờ đến khi xảy ra khủng hoảng mới chú ý xây dựng quan hệ.

Chương 20. Lãnh đạo sự thay đổi 

Trong công việc và cả cuộc sống luôn có những sự thay đổi. Hầu hết chúng ta không đủ nhiệt tình để thử những phương pháp mới, vì chúng ta không biết liệu nó có thành công không, an toàn vẫn tốt hơn là phải hối tiếc.

Mô hình quản lý sự thay đổi 

1. Giải thích tại sao cần thay đổi

Hãy giải thích súc tích và thuyết phục: Thay đổi điều gì? Tại sao phải thay đổi? Hậu quả của việc không thay đổi là gì? Thay đổi sẽ mang lại lợi ích gì?

2. Cung cấp đầy đủ thông tin về sự thay đổi: Thay đổi gì? Ai làm? Bao giờ làm? Làm như thế nào?

3. Hãy cho nhân viên thời gian để phát hiện và nêu lên các thắc mắc. Một số thắc mắc thường gặp là: 

• Làm sao để tôi được trang bị những kỹ năng mới cần thiết?
• Quy mô công việc sắp tới sẽ như thế nào? 
• Nếu tôi làm việc nhiều hơn trước đây thì đổi lại tôi được cái gì?
• Tôi có thêm nguồn lực bổ sung nào không?

4. Trao đổi về kế hoạch thực thi

Hãy phác thảo kế hoạch thực thi tổng thể rồi kêu gọi các thành viên bổ sung thông tin và chất vấn nếu cần. Hãy cố gắng tối đa hóa sự tham gia để mọi người đều có việc để làm. Mỗi người nên có trách nhiệm về những phần khác nhau của kế hoạch.

Ở bước này, bạn hãy lắng nghe và đặt câu hỏi. Sau đó xác định một kế hoạch hành động với những cột mốc và các trách nhiệm rõ ràng.

5. Tạo ra và ăn mừng những thành công nhỏ

Hãy tổ chức những buổi tổng kết tiến độ, giúp nhóm xử lý các vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. Nếu đạt được thành tích, hãy ăn mừng để khích lệ nhóm.

6. Thảo luận và sửa đổi

Sau khi áp dụng sự thay đổi, hãy yêu cầu mọi người trong nhóm chia sẻ những bài học mà họ rút ra trong quá trình thực hiện. Bạn hãy ghi nhận sự đóng góp của cả nhóm. Xem kế hoạch có thể điều chỉnh thế nào để đạt hiệu quả cao hơn. Hãy khuyến khích các thành viên chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo.

Chương 22. Quản lý sếp

Cần phải thừa nhận rằng: Sếp là một người tuyệt đối quan trọng trong công việc của bạn. Không phải lúc nào sếp cũng là người quản lý bạn, bạn cũng cần phải quản lý sếp. 

Nếu bạn muốn có một mối quan hệ hiệu quả với sếp, hãy tìm hiểu và giành được lòng tin của người ấy. Bạn hãy cố hiểu sếp của mình. Hãy tìm hiểu tính cách, phong cách hành xử và giao tiếp của người đó, cách người đó muốn thông tin được trình bày như thế nào, các chỉ số KPI của sếp và các áp lực mà sếp phải chịu,...

Nếu bạn cảm nhận rằng mối quan hệ đang không được suôn sẻ, bạn phải là người chủ động hành động, đừng chờ đợi sếp tiếp cận mình. Khi đó có thể đã quá muộn rồi.

Sếp không phải siêu nhân, biết và nhìn thấy tất cả mọi việc. Họ cũng có những điểm mù. Do đó, nếu sếp đưa ra một yêu cầu kì lạ, hãy tiếp cận người đó và đề nghị giải thích rõ hơn. Hãy thường xuyên giao tiếp với sếp để nắm được đầy đủ thông tin trong công việc, các chỉ số KPI.

Nếu bạn xảy ra mâu thuẫn với sếp, hãy quản lý mâu thuẫn đó một cách hiệu quả. Bất đồng với sếp trước đám đông có thể giới hạn sự phát triển sự nghiệp của bạn. 

Trước hết, hãy quan sát sếp và hiểu cách thức người đó phản ứng với mâu thuẫn. Người đó giải quyết mâu thuẫn với đồng nghiệp ngang cấp và với sếp như thế nào? 

Thứ hai, hãy nói chuyện riêng để thảo luận xem người đó cởi mở đến mức độ nào khi nghe những quan điểm khác với quan điểm của mình. 

Thứ ba, hãy luôn cẩn trọng. Hãy thể hiện sự không thống nhất một cách riêng tư và kiểm tra phản ứng của người đó. 

Hãy nhận thức rằng sếp của bạn nắm giữ chìa khóa thành công. Người đó biết những điều mà bạn không biết. Hãy hợp tác tốt với sếp, việc đó sẽ mang lại lợi ích cho bạn, cho cả sếp và công ty.

Chương 23. Quản lý các bên có quyền lợi liên quan khác

Các bên có quyền lợi liên quan khác bao gồm:

• Đồng nghiệp ngang cấp.
• Khách hàng.
• Nhà cung cấp/đối tác kinh doanh.

1. Đối với đồng nghiệp ngang cấp:

• Hãy làm quen với từng người.
• Thảo luận về các mục tiêu và chỉ số KPI của nhau.
• Thống nhất với nhau về cách giúp nhau cùng thành công. 

Nếu bạn là nhà quản lý mới được bổ nhiệm, bạn có thể sẽ thấy lúng túng khi thiết lập với những đồng nghiệp ngang cấp mới. Những người này trước đây ở cấp bậc cao hơn, có kinh nghiệm hơn. Do vậy, bạn tiếp tục giữ khoảng cách. Điều này không được tiếp diễn quá lâu. Các đồng nghiệp ngang cấp sẽ cho rằng bạn không tự tin vào chính mình. Bạn phải bắt đầu coi những người này là đồng nghiệp ngang cấp. Bạn có thể mời họ đi ăn trưa để nói chuyện. Nói rằng bạn là người mới và có rất nhiều điều cần phải học từ họ. Bạn đánh giá cao những chỉ dẫn và hỗ trợ của họ giúp bạn ổn định ở vai trò mới.

2. Đối với khách hàng:

• Hãy biết họ là ai. Mối quan hệ giữa công ty của bạn với các khách hàng chủ chốt.
• Bạn cũng phải tìm hiểu xem người tiền nhiệm đã làm gì khi phục vụ những khách hàng này.
• Liên hệ với khách hàng lớn để giới thiệu bản thân, hiểu được làm thế nào công ty của bạn có thể tiếp tục phục vụ họ và cải thiện mối quan hệ giữa hai bên. 

3. Đối với những "Đối thủ thất bại"

Đó là những người cũng phấn đấu để giành vị trí quản lý với bạn. Khi bạn được chọn trở thành nhà quản lý mà không phải họ, chắc chắn họ sẽ rất thất vọng.

Lúc này, bạn phải vận dụng EQ. 

• Hãy chủ động nói chuyện trực tiếp với những người này. 
• Thể hiện rằng bạn rất hiểu sự thất vọng của họ. 
• Tạo không gian cho họ thích nghi dần với tình hình.
• Việc họ không được thăng chức không phải lỗi của bạn, vì vậy đừng bao giờ nói xin lỗi.
• Không nên xoa dịu nỗi buồn của họ bằng những lời hứa hẹn mà bạn có thể không thực hiện được.
• Hãy kiên nhẫn.
• Nói chuyện với người đó về cách thức cùng làm việc với nhau vì tương lai của cả nhóm. Người đó có trách nhiệm phải nhanh chóng lấy lại tinh thần và trở lại làm việc tốt hết mức có thể.

4. Bạn bè và đồng nghiệp ngang cấp giờ trở thành nhân viên cấp dưới

Đây là một mối quan hệ nhạy cảm khác mà bạn cần phải quản lý, nếu không bạn sẽ phải trả giá.

Phản ứng tự nhiên của họ sẽ là hơi mất phương hướng một chút. Bạn hãy chủ động rủ bạn bè nói chuyện riêng hoặc nói chuyện với cả nhóm. Đến một thời điểm phù hợp, hãy gợi lên chủ đề về quan hệ giữa các bạn. Hãy đề nghị họ cho bạn lời khuyên và trình bày quan điểm của họ. Hãy cảm ơn họ vì tình bạn và sự hỗ trợ của họ giành cho bạn, khẳng định rằng bạn sẽ tiếp tục đánh giá cao những lời khuyên và gợi ý của họ. Từ nay trở đi, các bạn sẽ phải làm quen với việc không còn được quá thân thiết nữa. Có thể nói rằng đây là cái giá của thành công.

5. Người tiền nhiệm

Một việc không thể tránh khỏi là mọi người sẽ so sánh sếp mới và sếp cũ. Thách thức sẽ càng chồng chất thêm nếu người tiền nhiệm của bạn lại được bổ nhiệm lên cấp bậc cao hơn nhưng vẫn là sếp của bạn.

Hãy giành thời gian để tìm hiểu rõ những khác biệt về phong cách làm việc và các ưu tiên công việc giữa bạn và người tiền nhiệm. Vì nhân viên của bạn đã quen làm việc với sếp cũ, sẽ có những thông lệ mà họ đã quen thuộc và gắn bó. Bạn hãy tự hỏi mình xem việc thay đổi những thông lệ này quan trọng đến mức độ nào. Nếu không quan trọng, tốt hơn hết bạn nên để những thông lệ đó tiếp diễn. Với những lĩnh vực bạn thực sự muốn thay đổi, hãy giải thích rõ lý do với nhân viên. 

Nếu người tiền nhiệm đã phạm phải sai lầm gì đó, đừng bới móc, đổ lỗi và chỉ trích họ. Hãy sửa chữa sai làm và để kết quả tự lên tiếng. Qua thời gian, nhân viên sẽ tự thích nghi với phong cách lãnh đạo của bạn.

Tóm tắt phần 5 bằng mindmap:

一一一一一

Tóm lại, "Làm sếp" là một cuốn sách cực kỳ dễ đọc mà lại bổ ích dành cho những người làm sếp, đặc biệt là người lần đầu đảm nhận vai trò sếp. Các thông tin trong sách được trình bày một cách tỉ mỉ, dễ tiếp cận. Từng nội dung đều là những bài học, những kinh nghiệm quý báu mà không phải ai cũng có thể chia sẻ cho chúng ta. Một lần nữa, tôi phải bày tỏ sự tiếc nuối của mình vì cuốn sách này không còn được bán trên thị trường nữa. Tôi hy vọng cuốn sách này sẽ được tái bản để nhiều người biết đến nó và khai thác được các nội dung thiết thực từ nó.