Nếu bạn tập hợp một nhóm người và yêu cầu họ trả lời một câu hỏi hoặc giải quyết một vấn đề thì giải pháp của nhóm sẽ tốt hơn hẳn so với của đại đa số cá nhân trong nhóm.
Trong nghiên cứu của nhà xã hội học Hazel Knight, bà yêu cầu các sinh viên trong lớp cùng dự đoán nhiệt độ trong phòng. Kết quả là trung bình nhóm sinh viên đã đoán 72,4 độ, trong khi nhiệt độ thực tế là 72 độ.
Trong một thí nghiệm khác, Giáo sư Jack Treynor đem đến lớp một chiếc bình chứa 850 hạt thạch đậu (jelly beans). Ông yêu cầu sinh viên trong lớp đoán xem chiếc bình có bao nhiêu hạt thạch đậu. Con số ước tính của cả lớp là 871 hạt. Con số này chỉ lệch khoảng 2,5% so với đáp án. Chỉ có 1 sinh viên duy nhất đưa ra được đáp án tốt hơn cả lớp.
一一一
James Surowiecki sinh năm 1967, là nhà báo, viết cho Trang tài chính của tờ The New Yorker.
"Trí tuệ đám đông" được xuất bản năm 2004, thể hiện quan điểm của tác giả rằng trong một số hoàn cảnh, một nhóm có thể thông minh hơn một cá nhân, kể cả cá nhân tinh hoa, và chính trí tuệ tập thể đã định hình các quốc gia, xã hội, nền kinh tế và doanh nghiệp.
一⬙一
Trở lại với 2 thí nghiệm được nêu ở đầu bài (dự đoán nhiệt độ phòng và số thạch đậu).
Tác giả James Surowiecki cho rằng có 4 điều kiện để có được những quyết định theo nhóm đúng đắn:
1/ Sự đa dạng về ý kiến (mỗi người nên có một thông tin riêng nào đó).
2/ Sự độc lập (các ý kiến của mọi người không được hình thành theo ý kiến của những người xung quanh).
3/ Sự phi tập trung hóa (không ai được chỉ định làm bất cứ việc gì).
4/ Sự tổng hợp (có một cơ chế nào đó để biến những ý kiên riêng thành quyết định tập thể).
Bây giờ chúng ta sẽ cùng đi sâu tìm hiểu và phân tích 4 điều kiện trên.
一一一
1/ Sự đa dạng về ý kiến
Khi yêu cầu nhóm làm nhiệm vụ tìm ra giải pháp cho một vấn đề. Nhóm sẽ phải trải qua 2 quá trình: Đầu tiên là tìm ra những khả năng có thể. Sau đó quyết định chọn một trong số những khả năng đó.
Ví dụ: Team của bạn được giám đốc giao nhiệm vụ phải tìm ra cách để tăng doanh số bán hàng quý 4 năm 2024.
Từng người trong team có thể đề xuất những giải pháp khác nhau:
- Nghiên cứu lại thị trường
- Tìm kiếm các kênh phân phối mới
- Tạo chương trình khuyến mãi
- Tăng hoa hồng cho nhân viên bán hàng
....
Sau khi đưa ra rất nhiều ý kiến thì team phải quyết định chọn ra được giải pháp khả thi nhất.
Mấu chốt cho toàn bộ quá trình này là sự đa dạng, phải đưa ra được một tập hợp đa dạng những giải pháp khả thi.
Sự đa dạng làm tăng thêm các quan điểm có thể sẽ không có cơ hội được lộ diện. Điều quan trọng là phải chủ động lựa chọn sự đa dạng về nhận thức trong các nhóm đội và tổ chức, bởi vì trong các nhóm nhỏ mọi người rất dễ nghiêng theo những cá nhân sử dụng ảnh hưởng quá đáng để bóp méo quyết định tập thể.
Scott Page - nhà khoa học chính trị ở trường ĐH Michigan - có một thí nghiệm như sau để chứng minh tác động tích cực của sự đa dạng:
Page đã lập ra nhiều nhóm gồm 10 hoặc 20 nhân viên và gán cho mỗi nhân viên những kỹ năng khác nhau, sau đó để họ giải quyết một vấn đề tương đối phức tạp. Về mặt cá nhân, một số nhân viên giải quyết vấn đề rất giỏi, số khác kém hiệu quả hơn. Nhưng những gì Page thấy được là nhóm gồm có một số nhân viên thông minh và một số nhân viên không mấy thông minh hầu như luôn giải quyết vấn đề tốt hơn nhóm gồm toàn những nhân viên thông minh. Nói cách khác, nếu bạn chọn ra một nhóm ngẫu nhiên và để họ giải quyết vấn đề thì sẽ hiệu quả ngang, thậm chí còn hơn, so với việc bỏ nhiều thời gian cố tìm cho được những người thông minh để giải quyết vấn đề.
Quan điểm của Page là bản thân sự đa dạng đã có giá trị. Nếu bổ sung vào nhóm một số người hiểu biết ít hơn, nhưng có nhiều kỹ năng đa dạng, thì sẽ nâng cao được hiệu suất làm việc của cả nhóm.
Nhóm người quá giống nhau sẽ khó có thể học hỏi lẫn nhau vì mỗi thành viên có rất ít thông tin mới để trao đổi với nhau. Việc đưa vào tổ chức những thành viên mới dù ít kinh nghiệm và kém năng lực hơn vẫn có thể làm cho nhóm thông minh hơn.
Nếu giao phó những quyết định lớn cho một hoặc hai người, dù họ thông minh tới mức độ nào, thì nói chung đều sai lầm.
Các tập đoàn đã tự tin thái quá khi nghĩ rằng chuyên môn hóa việc ra các nghị quyết cho ban quản trị sẽ khiến bộ phận này trở nên giỏi hơn trong việc ra quyết định. Mọi bằng chứng cho thấy các chuyên gia nói chung cũng không có khả năng dự đoán tốt hơn so với những người dân thường ngoài đường phố.
Một chuyên gia dù học sâu hiểu rộng đến đâu, thì lời khuyên và dự đoán của họ cũng nên góp chung với ý kiến của những người khác (cả chuyên gia và những người không phải chuyên gia), có như vậy chuyên gia mới phát huy hết khả năng của mình. Quyết định của cả nhóm luôn luôn tốt hơn quyết định của đa số cá nhân trong nhóm và cứ sau mỗi lần quyết định lại càng có chất lượng hơn.
一一一
Điều kiện thứ hai để có được những quyết định theo nhóm đúng đắn:
2/ Sự độc lập
Sự độc lập nghĩa là không bị ảnh hưởng của người khác. Trí tuệ tập thể của bất kỳ nhóm người nào cũng có khả năng đưa ra dự đoán chính xác hoặc quyết định đúng nếu mọi người trong nhóm độc lập với nhau.
Sự độc lập quan trọng đối với việc ra quyết định thông minh vì 2 lý do:
- Thứ nhất, nó không để những sai lầm của mọi người tương quan lẫn nhau.
- Thứ hai, nếu chúng ta độc lập, càng có nhiều khả năng chúng ta sẽ có thông tin mới hơn.
Khi đó, các nhóm thông minh nhất được hình thành gồm những người có quan điểm đa dạng, những người có khả năng giữ thế độc lập với nhau.
Chúng ta càng có ảnh hưởng với nhau, càng có khả năng sẽ tin vào những điều giống nhau và gây ra những sai lầm như nhau. Điều đó có nghĩa là rất có thể cá nhân mỗi chúng ta thông minh nhưng cả tập thể lại ngốc nghếch hơn.
Năm 1998, Wess Schultz, một nhà tâm lý xã hội đã tiến hành một thực nghiệm để tìm hiểu xem tại sao người dân thực hiện việc tái chế rác hoặc tại sao không. Ông gửi nhiều tờ rơi khác nhau cho các cư dân ở một vùng ngoại ô Los Angeles. Một tờ trình bày những thực tế đằng sau việc tái chế rác. Một tờ khác nhiệt tình khuyến khích người dân tái chế rác. Một tờ khác chỉ đơn giản cho biết có bao nhiêu cư dân ở vùng lân cận thực hiện việc tái chế rác và họ đã thực hiện việc đó như thế nào. Những người nhận được tờ rơi thứ ba lập tức bắt đầu tái chế rác nhiều hơn. Còn những người nhận được tờ rơi thứ nhất và thứ hai thì không hề thay đổi hành vi của họ.
Mục đích của thí nghiệm này là muốn chứng minh học thuyết "Bằng chứng xã hội", là xu hướng cho rằng: nếu nhiều người cùng tin tưởng hoặc thực hiện một việc gì đó thì điều đó nhất định đúng. Nếu không biết chắc điều gì đang diễn ra thì tốt hơn hết nên bắt chước những gì người khác đang làm.
Mọi người thường theo số đông, không phải vì cho rằng số đông đúng, mà vì đó là nơi an toàn nhất. Trên thực tế, đám đông thường đúng. Thông tin không nằm trong tay một người, mà rải rác ở nhiều người. Do đó, nếu chỉ dựa vào thông tin riêng của bạn để ra quyết định, chắc chắn bạn không bao hàm được mọi góc độ thông tin như nó có thể. Bạn có thể học hỏi từ thông tin của người khác để ra những quyết định tốt hơn, tùy thuộc vào cách bạn học.
Phần lớn sự bắt chước luôn có tác dụng. Thay vì thực hiện những phép tính phức tạp mỗi khi hành động, chúng ta để người khác dẫn dắt mình.
Tác giả lấy một ví dụ: Vào một ngày trời nhiều mây, nếu ông phải ra khỏi nhà nhưng lưỡng lự chưa biết có nên mang theo ô không. Giải pháp đơn giản nhất là nhìn ra đường xem mọi người thế nào. Nếu có nhiều người mang theo ô, tác giả sẽ làm như họ. Rất hiếm khi mẹo nhỏ này không phát huy tác dụng.
Nếu được áp dụng tốt, bắt chước là một công cụ rất hiệu quả để phổ biến những ý tưởng hay một cách nhanh chóng - dù ý tưởng đó là về văn hóa, kinh doanh, thể thao hay nghệ thuật.
Nếu muốn nâng cao khả năng quyết đoán của một tổ chức hay một công ty thì cần đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra đồng thời hơn là đưa ra lần lượt.
一一一
Điều kiện thứ ba để có được những quyết định theo nhóm đúng đắn:
3/ Sự phi tập trung hóa
Tác giả cho rằng: Nếu bạn giao cho một đám đông gồm những người độc lập và có tính vụ lợi cùng giải quyết một vấn đề như nhau theo cách phi tập trung, thì cách giải quyết tập thể của họ rất có khả năng sẽ tốt hơn bất kỳ giải pháp nào bạn có thể đưa ra.
Phi tập trung có nghĩa là gì?
Trong một hệ thống phi tập trung, mệnh lệnh và thông tin được đưa ra từ dưới lên trên, mà không phải từ trên xuống dưới. Tức là không ai chỉ định ai làm gì, làm như thế nào, cứ để cho các cá nhân trong nhóm được tự do hành động.
Điểm mạnh nhất của sự phi tập trung là nó cho phép mọi người phối hợp hành động và giải quyết những vấn đề khó; đồng thời thúc đẩy tính độc lập và sự chuyên môn hóa.
Điểm yếu nhất của sự phi tập trung là toàn bộ thông tin được cất kỹ ở những bộ phận khác nhau và có thể bị tắc lại ở đó. Bạn cần phải tìm được cách để biến tất cả các bộ phận của hệ thống phi tập trung thành một khối thống nhất, phải có cách để tập hợp thông tin của tất cả mọi người trong hệ thống.
Nếu một nhóm người biết cách tập hợp tất cả các ý kiến khác nhau lại thì giải pháp tập thể của cả nhóm có thể thông minh hơn cả giải pháp của người thông minh nhất.
Sự phi tập trung có tác dụng tốt trong một số điều kiện và không tốt mấy trong những điều kiện khác. Và từ chỗ phi tập trung rất dễ biến thành vô tổ chức.
一一一
Điều kiện cuối cùng để có được những quyết định theo nhóm thông minh:
4/ Sự tổng hợp
Khi quan sát đường phố, bạn sẽ nhận thấy mặc dù đường phố đông nghịt nhưng những người đi bộ vẫn có thể di chuyển rất nhanh mà không hề va chạm với người xung quanh.
Người đi bộ thường phán đoán hành vi của nhau. Không ai nói cho họ biết cần phải bước chỗ nào, bước khi nào và bước ra sao. Thay vào đó, mỗi người tự quyết định mình sẽ làm gì dựa trên cơ sở phán đoán người kia sẽ làm gì. Và việc này không hiểu vì sao vẫn thường diễn ra rất tốt. Trong một đám đông người đi bộ đang di chuyển nhanh vẫn tồn tại một dạng ý thức tập thể.
Ví dụ trên về người đi bộ là điển hình của cái mà người ta thường gọi là "các vấn đề phối hợp".
Các vấn đề phối hợp xảy ra thường xuyên trong cuộc sống thường ngày. Từ những vấn đề đơn giản như "Bạn nên đi làm lúc mấy giờ?", "Tối nay chúng ta muốn ăn tối ở đâu?" đến những câu hỏi vĩ mô hơn như "Chúng ta tổ chức sản xuất như thế nào? Phân phối hàng hóa và dịch vụ ra sao?",...
Muốn tìm ra lời giải cho những vấn đề trên, bạn không những chỉ nghĩ đến câu trả lời của mình, mà còn phải cân nhắc câu trả lời của người khác. Đó là vì việc bạn làm sẽ ảnh hưởng đến việc người khác sẽ làm và ngược lại.
Năm 1958, nhà khoa học xã hội Thomas Schelling đã tiến hành một loạt thí nghiệm về việc thành công của mọi người phụ thuộc vào sự phối hợp phản ứng của họ với nhau.
Ví dụ:
- Ghép hai người một với nhau và đề nghị họ lấy tên là "đầu" hoặc "đuôi" với mục đích để người cùng cặp nhận ra nhau → có tới 36 trên 42 người lấy tên là "đầu".
- Ghép hai người một với nhau và đề nghị họ lấy tên là "đầu" hoặc "đuôi" với mục đích để người cùng cặp nhận ra nhau → có tới 36 trên 42 người lấy tên là "đầu".
- Đưa ra 16 hộp nhỏ và yêu cầu mọi người chọn ra một hộp (bạn sẽ được điểm nếu mọi người trong nhóm cùng chọn chiếc hộp đó) → 60% người đã cùng chọn chiếc hộp trên cùng, bên trái.
Các thí nghiệm của Schelling chứng tỏ hai điều:
1/ Mọi người có thể tạo ra những kết quả có lợi ích cho tập thể mà không cần một sự chỉ đạo tập trung và không cần trao đổi với nhau.
2/ Có một dạng cơ sở thực tế làm nền tảng cho kinh nghiệm về thế giới của chúng ta, nó cho phép chúng ta đạt được những giải pháp có lợi cho tập thể bằng cách rút ngắn thời gian quyết định.
Để các nhóm giải quyết các vấn đề phối hợp, chúng ta nên thiết lập các quy tắc và tục lệ để điều chỉnh hành vi của mọi người. Ví dụ như lái xe bên phía tay phải, người đến trước sẽ được phục vụ trước ở những nơi công cộng như xe buýt, quầy bán nước,..
Các thông lệ duy trì được trật tự và sự ổn định, giúp bạn giảm bớt khối lượng công việc hằng ngày cần giải quyết. Các thông lệ cho phép chúng ta xử lý những tình huống nhất định không cần suy nghĩ nhiều, đặc biệt đối với những vấn đề phối hợp, chúng cho phép các nhóm người riêng rẽ, không có liên quan gì tự tổ chức được với nhau một cách tương đối dễ dàng và không xung đột.
一一一
Xã hội tồn tại
Trọng tâm của chương này là hai vấn đề chính: Lòng tin bắt nguồn từ đâu? Và nó tạo ra sự khác biệt gì cho cách các nhóm làm việc?
Tháng 9/2003, Dick Grasso - Chủ tịch Sở Giao dịch Chứng khoán New York bị sa thải dù ông làm việc rất tốt. Lý do ông bị sa thải là vì công chúng phản ứng kịch liệt khi sở giao dịch có kế hoạch trả cho Grasso 139,5 triệu đô la gồm tiền trợ cấp hưu trí và các khoản tiền thưởng.
Tại sao công chúng lại giận dữ đến vậy? Họ đâu phải người thanh toán khoản tiền đó cho Grasso, đó là tiền của Sở Giao dịch mà. Thêm nữa, việc công chúng kêu ca về mức lương của Grasso cũng không làm cho họ giàu lên. Thật phi lý khi dành thời gian công sức than phiền về ông. Tại sao công chúng lại làm như vậy???
Để lý giải cho hành vi của công chúng trong tình huống trên, chúng ta sẽ tìm hiểu một thí nghiệm rất nổi tiếng trong kinh tế học hành vi tên là "cuộc chơi được - mất".
Trong thí nghiệm, có nhiều người được xếp cặp với nhau (tôi tạm gọi một cặp là A với B). Mỗi cặp được nhận 10$ để chia cho nhau theo luật như sau:
A tự quyết định chia số tiền đó như thế nào (50/50, 70/30,...). Sau đó A đưa ra lời đề nghị "nhận hay không nhận" cho người B. Nếu B chấp nhận tỷ lệ chia tiền đó thì cả A và B sẽ được nhận phần tiền tương ứng của mình. Nếu B từ chối tỷ lệ chia tiền mà A đưa ra thì cả hai người đều ra về trắng tay.
Với luật này, nếu B là một người có lý trí thì dù A đề nghị như thế nào B cũng nên chấp nhận, bởi vì nếu chấp nhận thì B sẽ được một khoản tiền mà không phải làm gì, còn nếu từ chối thì B chẳng được đồng nào.
Tuy nhiên, trong thực tế của thí nghiệm, điều này hầu như không bao giờ xảy ra. Những lời đề nghị quá thấp - bất cứ cái gì dưới 2$ - thường bị từ chối. Người ta thà không có gì còn hơn là để "đối tác" thắng được quá nhiều tiền. Việc từ chối khoản tiền được cho không có vẻ như vô nghĩa. Nhưng người ta sẵn sàng làm như vậy để đảm bảo phân chia mọi thứ đều công bằng.
Ở phiên bản gốc của "cuộc chơi được - mất", người được đề xuất tỷ lệ chia tiền được chọn ngẫu nhiên. Vì vậy mọi người đều cảm thấy việc phân chia nên công bằng. Nhưng ở một biến thể khác của "cuộc chơi được - mất", khi luật chơi thay đổi thì hành vi của người chơi lại thay đổi. Thay vì phân công ngẫu nhiên người được đề xuất tỷ lệ chia tiền, các nhà nghiên cứu làm ra vẻ như những người này đã kiếm được vị trí của họ bằng cách thực hiện tốt hơn trong một cuộc kiểm tra trước đó. Trong các thí nghiệm biến thể này, dù người đề xuất đưa ra tỷ lệ chia tiền rất thấp (chỉ khoảng 20%), nhưng tất cả mọi người đều chấp nhận sự phân chia này. Mọi người nghĩ rằng người đề xuất đã xứng đáng với vị trí của họ nên đáng được hưởng khoản tiền nhiều hơn.
Tác giả kết luận: mọi người đều muốn có mối quan hệ hợp lý giữa thành tích và phần thưởng. Trở lại với sự việc của Grasso. Công chúng phản ứng mạnh mẽ với số tiền 139,5 triệu đô la là vì họ cho rằng Grasso không xứng đáng với số tiền ấy. Dù Grasso rất giỏi trong công việc của mình, nhưng không giỏi đến mức không thể thay thế. Công việc của ông không phải là một công việc tương xứng với 140 triệu đô la.
Xét về kinh tế, sự phẫn nộ của công chúng trước khoản tiền Grasso được trả thật sự rất phi lý. Những người đã lên tiếng phản đối và yêu cầu sa thải Grasso không phải vì họ có lòng nhân ái, nghĩ cho xã hội, họ làm vậy là vì việc đó xúc phạm đến ý thức cá nhân của họ về sự công bằng. Nhưng kết quả của sự phản ứng ấy lại đem đến lợi ích cho nhóm. Lần sau, khi nghĩ tới việc thuê người làm chủ tịch hội đồng quản trị, có lẽ Sở Giao dịch Chứng khoán New York sẽ nghiêm khắc hơn trong việc tính toán xem chức vụ này thực sự xứng đáng được hưởng bao nhiêu. Nói cách khác, những hành động cá nhân phi lý có thể tạo ra kết quả tập thể hợp lý.
Tại sao tất cả chúng ta hợp tác được với nhau?
Các xã hội và các tổ chức chỉ phát triển hiệu quả nếu mọi người cùng hợp tác.
Theo tác giả James Surowiecki, chúng ta hợp tác được với nhau là nhờ lòng tin, không chỉ là tin tưởng những người mình quen biết mà còn cả tin tưởng những người xa lạ.
Trước đây, lòng tin tưởng thường chỉ phát triển đến mức cực điểm ở các mối quan hệ thân thiết, như gia đình, thị tộc, láng giềng. Nhưng theo thời gian, để phát triển kinh tế đòi hỏi chúng ta phải tin tưởng cả những người lạ. Thực tế đã chứng minh rằng các nền kinh tế phát triển mạnh đều đòi hỏi người ta phải tin tưởng vào sự chắc chắn và công bằng trong các giao dịch hằng ngày. Nếu bạn quan niệm mỗi vụ làm ăn tiềm năng là một hoạt động gian lận, hoặc các sản phẩm bạn sẽ mua có thể là những đồ vô dụng, thì bạn khó có thể thực hiện được việc kinh doanh. Quan trọng hơn, bạn phải bỏ nhiều công sức để điều tra từng vụ làm ăn và dựa vào các thủ tục pháp lý để thực thi hợp đồng. Để một nền kinh tế phát triển thịnh vượng, chúng ta cần phải có niềm tin cơ bản vào những lời hứa hẹn và cam kết của mọi người về các sản phẩm và dịch vụ của họ. Chúng ta có thể bước vào bất kỳ gian hàng nào để mua một chiếc laptop và bảo đảm sẽ nhận được sự phục vụ khá nhiệt tình, dù ta có thể không bao giờ trở lại gian hàng đó. Bất kỳ sản phẩm nào ta mua sẽ được bảo đảm hoạt động tương đối tốt, dù có thể nó được sản xuất ở một đất nước xa tới chín nghìn dặm.
⬙⬙⬙
Trên đây là những nội dung của cuốn sách "Trí tuệ đám đông" mà tôi muốn giới thiệu đến mọi người.
Vào tháng 3/2023, tôi đã review cuốn sách được xem là đối nghịch với cuốn "Trí tuệ đám đông", đó là cuốn "Tâm lý học đám đông" của Gustave Le Bon.
Trong "Tâm lý học đám đông", Le Bon cho rằng:
"Đám đông bao giờ cũng thấp kém về mặt trí tuệ so với con người đứng riêng lẻ. Đám đông có những đặc điểm: bốc đồng, dễ thay đổi, dễ bị kích động, nhẹ dạ và dễ bị gợi ý, có sự phóng đại và đơn giản trong tình cảm. Đám đông chỉ hiểu được những tư tưởng giản đơn, đám đông không thể suy luận, hoặc suy luận rất sơ đẳng, đám đông suy nghĩ bằng hình ảnh và bị ấn tượng bởi hình ảnh."
Trước khi đọc "Trí tuệ đám đông", tôi cũng tưởng cuốn này chứng minh điều ngược lại với "Tâm lý học đám đông", nhưng không, tác giả James Surowiecki không đề cập và phản biện bất cứ điều gì của Le Bon. James Surowiecki cũng không khẳng định đám đông thông minh hơn cá nhân riêng lẻ, ông chỉ khẳng định rằng đám đông sẽ thông minh hơn cá nhân riêng lẻ nếu hội tụ đủ 4 điều kiện: 1/ Sự đa dạng về ý kiến, 2/ Sự độc lập, 3/ Sự phi tập trung hóa, 4/ Sự tổng hợp.
Tóm lại, "Trí tuệ đám đông" là một cuốn sách đáng đọc để giúp bạn mở rộng tầm nhìn, hiểu rõ sức mạnh của trí tuệ tập thể để ứng dụng trong đời sống, từ kinh doanh, kinh tế, đến các chính sách xã hội. Trong sách có khá nhiều ví dụ hay, những câu chuyện kể về các cuộc thí nghiệm rất thú vị. Tuy nhiên, đây vẫn là một trong những cuốn sách cực kỳ thách thức, khó đọc. Trong gần 10 năm qua tôi đã cầm lên, đặt xuống không biết bao nhiêu lần phải từ bỏ, đến hôm nay dù đã quyết tâm cao độ đọc cho bằng hết thì cũng vẫn chỉ hoàn thành được khoảng 70%, 30% còn lại là đọc lướt hoặc có cố đọc cũng không hiểu nổi. Tôi không biết là do văn phong của tác giả thật sự khó hiểu đến vậy hay do chất lượng dịch thuật, tóm lại là sách rất khó đọc, bạn có thể cân nhắc điểm này trước khi mua.
⬙⬙⬙
Mua sách "Tâm lý học đám đông": https://shope.ee/4fP2zPp32Z
Tham khảo:
- https://waka.vn/author/james-surowiecki-e3b9
- https://www.passageglobalcapital.com/the-wisdom-of-crowds/
- https://www.facebook.com/nxbtrithuc.com.vn/photos/cu%E1%BB%91n-s%C3%A1ch-mang-t%C3%AAn-tr%C3%AD-tu%E1%BB%87-%C4%91%C3%A1m-%C4%91%C3%B4ng-c%E1%BB%A7a-t%C3%A1c-gi%E1%BA%A3-james-surowiecki-%C4%91%C3%A2y-th%E1%BB%B1c-s%E1%BB%B1-l%C3%A0-/850313923795027/?_rdr
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét